如何正确认识IT渠道管理冲突?

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  如果渠道设计不合理或者旧有渠道结构在新市场条件下不能良好运作,渠道成员会因而产生不满情绪、爆发争吵甚至出现消极怠工等不良后果。渠道链中的各个环节独立运作,各自追求最大个人利益。如果整个渠道缺乏统一协作指导,就很容易爆发渠道冲突(因为渠道成员自发的行为很难取得协作的效果)。为免出现这种情况,我们需要了解渠道冲突的定义、渠道冲突的形式以及能否和如何将渠道冲突化害为利。

  渠道冲突的根本原因在于渠道成员之间固有的相互关系。目前,渠道成员趋向于在大分销链中实现专业化、功能化分工:供应商专注于生产制造和全国性促销;分销商专注于销售、分销和地区性促销。由于供应链各个环节掌握的资源不同——除了资金的差别外,还包括专业技能、特定市场的准入等,任何渠道成员都不可能独自完成渠道所有功能,都需要依靠其他环节的功能,从而使得渠道成员之间产生相互依赖。

  但是渠道每个环节都是尽可能最大限度地自主经营者,对渠道内部相互独立的业务实体来说,他们既希望实现渠道协同作业,又希望实现最大限度的自主经营,其行为背后也存在着多种动机,因此冲突就不可避免。

  渠道管理者在渠道关系开创之初,对冲突的客观存在应有足够的认识和必要的准备。不要等到冲突行为发生时才忙于寻找对策,不然会影响冲突问题解决的效率和效果。

  冲突和竞争往往被混淆。实际上,单纯的良性的竞争行为本质上是有利于渠道目标实现的,它不是针锋相对的,也不是针对个人的意气之争。绝大多数游泳项目的赛事,除了水球,还有跳高、跨栏和100米跑等都可以当作是典型的“竞争”。就连高尔夫也可以算是“竞争”的范例,只要选手不是蛮横地击打对手的球或走上球道踩住对手的球。相反地,冲突本质上是敌对性行为。它是非常直接的意气之争。胜负取决于对手的表现,因为除非他或她受到干预,他或她将会从争斗中获利。拳击、足球、橄榄球、篮球甚至还有网球都属于“冲突”性体育运动。

  (一)、渠道冲突的分类

  发生在渠道关系中的冲突,可以按照以下四种标准进行分类。

  1、按照渠道成员的关系类型,渠道冲突可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突

  水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突。这种冲突可能出现在同类中间商之间,如两家超级市场,也可能出现在同一渠道层次的不同类型的中间商之间,如超级市场和百货公司。

  垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突,例如批发商与零售商之间的冲突,批发商与制造商之间的冲突。

  多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品(服务)时,发生于这些渠道之间的冲突。例如,康柏公司对其传统的分销渠道进行调整,建立了邮寄和超级市场两条新渠道,因而遭受了传统经销商的抵制。

  2.按其产生的原因,分为竞争性冲突和非竞争性冲突

  所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如,两个批发商在同一区域市场的竞争,同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争,制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争。所谓非竞争性冲突,是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如,经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突;两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。

  3、按照其显现程度,分为潜在冲突和现实冲突

  潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾,而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态。现实冲突是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为的冲突状态。

  潜在冲突之所以存在是因为渠道成员彼此的合作和分工而产生的相互依赖性,以及各自利益上的差异性。潜在冲突会因为渠道设计不良或者环境变化,特别是渠道成员基于各自利益考虑而对渠道关系的种种干涉而发展成为现实的冲突。

  渠道管理者在开创渠道关系阶段就应了解潜在的渠道冲突以及考虑如何在将来处理这些冲突。这样有利于减少现实的摩擦和冲突。当然,有许多事情是难以预料的,在渠道运作的过程中,会有事先预料不到的事件发生而引发渠道成员冲突。这时,就需要渠道管理者及时地去识别并化解冲突,以免延误有效化解冲突的时机。


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